Dans le monde des affaires en évolution rapide d’aujourd’hui, il est impératif que les entreprises et les organisations réagissent et s’adaptent plus rapidement que jamais. La transformation numérique offre des possibilités en optimisant l’utilisation des ressources, en innovant les capacités et en créant des relations durables avec les clients. Tout au long du parcours des organisations dans le changement électronique, l’agilité est l’un des facteurs les plus importants à considérer. Au cours de cette interview, nous avons eu le plaisir d’avoir une conversation avec le professeur Stijn Viaene de la Vlerick Company School, qui nous a parlé de l’importance d’une transformation agile et de la manière dont elle pousse et produit le changement numérique. Q La vitesse de mise à l’échelle est un sujet énorme en ce moment, en particulier pour les entreprises tout au long de leur quête de changement numérique. Pourriez-vous nous dire de quoi il s’agit précisément ? Sera-t-il délivré à certaines ou à toutes les organisations ? L’importance d’aligner, de coordonner et d’ajouter du travail n’est pas nouvelle. C’est revenir à l’essence même de la création du travail des entreprises. Mais ce qui a évolué, c’est bien l’arrière-plan vers lequel nous nous sommes organisés : les turbulences, catalysées par la numérisation. Une vitesse est exactement ce qui est nécessaire aux organisations qui cherchent à prospérer dans un environnement turbulent, comme l’économie numérique. Il indique la vitesse, la flexibilité et surtout la réactivité aux changements. Aujourd’hui, les individus s’affilieront presque automatiquement à la vitesse avec la mise en place d’équipes pluridisciplinaires et associatives. Ces groupes sont habilités à déterminer de manière autonome, sans avoir besoin d’intensifier constamment la prise de décision. Les conceptions accessibles au public pour appliquer le travail d’équipe agile, telles que Scrum ou Kanban, sont devenues de plus en plus populaires. Maintenant, dans le cas où vous n’avez qu’une seule équipe en particulier, qui n’est pas très grande, composée d’individus très compétents et d’un groupe avec une grande dynamique d’équipe, alors ces configurations agiles peuvent certainement faire des miracles. C’est ce qui fait le succès des start-up numériques. Cependant, qu’en est-il pour ceux qui ont 10, 20, 80 ou plus de ces groupes agiles qui exploitent toutes des initiatives en même temps ? Avec une variété de dépendances entre les équipes et les tâches, certaines équipes peuvent avoir besoin du travail d’autres comme entrées. Les projets de diverses équipes peuvent fonctionner avec une ressource d’information typique. Les groupes peuvent se battre pour les mêmes sources et expertises rares. Et s’il y a beaucoup d’héritage à propos duquel les équipes doivent travailler ensemble d’une manière ou d’une autre ? Cette situation se transforme facilement en chaos, en particulier lorsque le changement doit être rapide ou extrêmement rapide, comme dans une tranche d’âge numérique. Vous devrez trouver des méthodes pour aligner les différents objectifs de groupe et de tâche, coordonner l’allocation des sources et trouver un moyen d’intégrer les résultats sans compromettre la vitesse des équipes et c’est certainement un obstacle important. Le défi s’appelle augmenter l’agilité ou créer de la vitesse au niveau. Au risque de trop simplifier les choses, vous pourriez dire que dans le passé, nous nous sommes organisés pour la concentration, le coût, l’efficacité et la stabilité. De nos jours, nous visons toujours la concentration, mais en mettant l’accent sur la production de vitesse (velocity-to-market), de polyvalence et d’option. Q Vous avez peut-être souligné la nécessité d’aligner, de coordonner et d’ajouter du travail comme essentiel pour créer de l’agilité à grande échelle. Ces éléments sont essentiels pour atteindre les objectifs et l’orientation des organisations. Au fil des années, quelles modifications avez-vous observées par rapport aux buts et objectifs des différentes entreprises ? R L’importance de l’alignement, de la coordination et de l’intégration du travail n’est pas nouvelle. C’est revenir à l’essence même du fonctionnement des organisations. Mais ce qui a changé, c’est bien le contexte dans lequel nous nous sommes organisés : les turbulences, catalysées par la digitalisation. Au risque potentiel de simplifier à l’excès, vous pouvez dire qu’auparavant, nous nous sommes organisés pour la concentration, le prix, l’efficacité et l’équilibre. De nos jours, nous visons néanmoins la concentration, mais en mettant l’accent sur la vitesse de production (speed-to-market), la polyvalence et le choix. Cela ne signifie pas que l’ancien ensemble d’objectifs est moins essentiel dans les moments turbulents, bien au contraire, je dirais personnellement, mais le défi a beaucoup changé dans le sens de mélanger ces objectifs précédents avec ceux de la deuxième option. Cela nous amène immédiatement au paradoxe impliqué dans la vitesse de mise à l’échelle: présenter à la fois une flexibilité rapide et une stabilité. C’est ce qui fait qu’il est si difficile de bien faire les choses. Nous devrons réussir à déterminer dans quels problèmes de stabilité et où cela peut être confortable. Néanmoins, une chose est claire : avec la vitesse à laquelle les choses évoluent aujourd’hui, nous n’avons plus réussi à trouver le bon équilibre entre polyvalence et équilibre en nous appuyant uniquement sur nos capacités humaines. Nous devrons travailler de manière créative avec des systèmes électroniques pour nous aider à trouver et à installer le bon équilibre entre équilibre et adaptabilité. Q Bien que vous l’ayez dit, l’équilibre et l’adaptabilité sont deux éléments importants qui doivent être accomplis grâce à l’agilité de mise à l’échelle. Comment les pionniers auront-ils la capacité d’appliquer le concept de vitesse échelonnée au sein de leurs entreprises respectives ? A Il existe plusieurs cadres d’exercices disponibles pour faire évoluer la vitesse vers le diplôme d’entreprise. Ils sont tous relativement récents. Par exemple, il y a « SAFe » qui signifie « Scaled Agile Framework », mais il y a aussi « LeSS » – pour « Large Level Scrum », Father qui est « Disciplined Agile Delivery » et plus encore. Chacun de ces cadres a ses propres origines et sa propre gamme. Une option, dont beaucoup de gens ont peut-être entendu parler, est certainement le soi-disant «design Spotify», nommé d’après la façon dont les services de streaming de chansons électroniques, Spotify organise pour l’agilité au niveau. Il y a quelques années, il a reçu un coup de pouce significatif lorsque le groupe financier néerlandais ING a déclaré qu’il imiterait le modèle pour accélérer son changement électronique. Le modèle de Spotify est un excellent exemple pour présenter une entreprise à la recherche d’un « modèle de fonction et d’organisation minimum viable ».